מודל הניהול העצמי: "איך?" זו לא השאלה, זו התשובה

דוח LRN מזהה כבר כמה שנים שמספר הארגונים הפועלים דרך ערכים במקום חוקים עולה בהתמדה, אך המספר עדיין נמוך. התוצאות העסקיות שלהם טובות יותר

את דב סיידמן פגשתי ביום א' השבוע, היום שבו געש השיח הציבורי על דת ומדינה, על מאבקי כוח פוליטיים, על השבת ועל הרכבת. בסוף היום הסוער הזה הדהדו באוזניי דבריו של הרב דוד סתיו, יו"ר ארגון רבני צהר, שדיבר בתוכנית רדיו. הרב דיבר על המאבק הזה, שמרוב כפייה מרחיק אותנו מאחד הנכסים שאנחנו דווקא אוהבים, השבת, ולא משנה איך אנחנו בוחרים לבלות אותה. ואני נזכרתי במשהו שסיידמן אמר לי בבוקר, על כך שבעידן הזה המנהיגות הפורמלית מפנה את מקומה למנהיגות ערכית. במקום מנהיגות של "תעשה את זה כי לי יש הכוח ואני אמרתי", המנהיגות הערכית אומרת "תעשה את זה בגלל שזה נכון, בגלל שאתה מאמין במה שאנחנו עושים פה, בגלל שיש לנו ערכים משותפים".

אם תשאלו פורום של מנהלים, מה ההתנהגויות שהם רוצים בארגון, על פי רוב תקבלו תשובות כמו עבודת צוות, מחויבות, תקשורת, אמון. מתחברים? עכשיו תרשו לי להפנות את תשומת לבכם להבדל בין מה שאנחנו אומרים למה שאנחנו עושים בפועל. גם אם תכפילו את השכר של האנשים בארגון, זה לא יוביל לאמון, למחויבות אמיתית, לשיתוף פעולה. הכלים שבהם אנחנו משתמשים לשנות התנהגות בארגון, כלים כמו העלאות שכר, בונוסים, מקל וגזר - כל אלה לא עובדים על ההתנהגויות שאנחנו באמת רוצים לקדם. למה? כי אלה התנהגויות אנושיות שמגיעות ממקומות אחרים לגמרי, ממקומות של חיבור ערכי, של מטרה ששווה להיות נאמנים לה, דרך ששווה להקדיש לה זמן ואנרגיה, הידיעה שמה שאנחנו עושים הוא בעל משמעות.

מחלקות השיווק בארגונים רבים כבר מבינות את זה. שימו לב מה קורה כיום במפגש בין ארגונים לצרכנים. שברון, חברת האנרגיה, קוראת לעצמה Human Energy. סיסקו מדברת על ה-Human Network. סמסונג אומרים שהמכשיר שלהם מתוכנן לאנשים, Designed for Human. באתרים של אנשי שיווק מדברים כיום על המגמה הזו, של שיווק שקפץ על ה"עגלה האנושית". אלה חברות שמבינות שהן צריכות לומר לעולם שיש להן מערכת יחסים עם אנשים, ושזו באה לידי ביטוי במוצרים ובשירותים. במקרים רבים בעולם העסקי, אגף השיווק הוא הראשון לחבור למגמות, והוא כבר הבין שלהיות אנושי זה טוב לביזנס. עכשיו הגיע הזמן ששאר הארגון יתרגם את זה לתהליכים, מדיניות מנהיגות והתנהגות בכל הרמות.

מנהיגות הפרט

אחד המדדים הכי ברורים לחיבור הפנימי בארגון לעולם אנושי הוא עד כמה העובדים שלו עצמו מחוברים אליו. חברת המחקר Gallup מודדת את מידת החיבור של העובדים לארגון כבר שנים, והמספר בארה"ב לא זז ועומד על הנתון המפחיד הבא: 7 מתוך כל 10 עובדים אינם מחוברים, אדישים, באים לעבוד - אבל לא נותנים כלום מעצמם. ויותר מכך, מתוך ה-7 האלה, 2 לא מחוברים עד כדי פעילות שלילית נגד הארגון, פעילות שכוללת אמירות נגד הארגון ברשתות החברתיות. כבר שנים שמדברים על הבעיה הזו, והמספרים לא זזים.
ואולם בצד החדשות הטובות, יותר ויותר גורמים, כולל עסקים, מתחילים לדבר על הנושא הזה במונחים חדשים. בגלל זה כל כך התרגשתי לפגוש את דב סיידמן, מייסד ומנכ"ל LRN ומי שכתב את הספר "איך - זה הכול" שיצא גם בעברית בהוצאת מטר. נפגשנו בתל אביב לשיחה מרתקת על העידן החדש, העידן שהופיע כשהעולם עבר ממקושר למחובר לתלוי. תלוי, זה אומר שמשהו שעושה בנקאי ביבשת אחת, יכול להפיל את השווקים. שתמונה שמצלם אדם במדינה נידחת יכולה להצית מהלכים. אתה משפיע עליי, אני משפיע עליך, אנחנו עולים ונופלים ביחד. התלות הזו מחייבת אותנו לחשוב לגמרי אחרת על העולם שבו אנו חיים וגם עובדים. לחשוב מחדש על ה"איך" שאנחנו פועלים. כי לפתע פתאום, ה"איך" הזה הוא שמבדיל אותנו האחד מהשני.


"איך" היא מילה שאנחנו רגילים להשתמש בה כשאלה. סיידמן, לעומת זאת, אומר שבעידן החדש ה"איך" היא דווקא התשובה. זאת, משום שרבות מההצלחות האישיות והארגוניות בעולם העבודה יושבות דווקא על מצוינות במישור של ההתנהגות, ההתנהלות; איך אנחנו משמחים, מקיימים הבטחות, מתנצלים, מתכוונים למה שאנחנו אומרים ואומרים את מה שאנחנו מתכוונים. כל מייל שאנחנו שולחים, כל פוסט, כל תקשורת יכולים להיעלם במרחב - או לחלופין לייצר גל אדיר של אנרגיה אנושית. מנהיגים שמבינים את זה יודעים שאת הגל הזה בתוך הארגון, בתוך העבודה, לא יוצרים על ידי מקלות וגזרים וגם לא על ידי כלים חיצוניים לנו כמו שכר ובונוסים. הגל הזה מגיע כשאנחנו נוגעים במשהו אנושי, כשהעשייה שלנו מבוססת השראה, ערכים, מטרה ששווה לצאת לדרך בעבורה.

מחקר של LRN, שנקרא "דוח האיך", בדק 16 אלף עובדים מ-17 מדינות (ובהן ישראל) ואפיין בהקשר הזה טיפוסי תרבות על ספקטרום. בקצה האחד - תרבות הצייתנות העיוורת, תרבות פסי הייצור, שבה אתה רק מבצע את מה שמוטל עליך. אחריה על הרצף יש תרבות של קבלה מודעת, כזו שמושתתת על חוקים והיררכיות, זו ששלטת ברוב הארגונים שאנחנו יכולים לחשוב עליהם כיום. לעומת ארגון צייתני, תרבות כזאת מאפשרת לנהל ארגונים עם יותר שיתופי פעולה ואי-ודאות, באמצעות מקל וגזר. רק שזה, כמו שכבר ראינו, לא מתאים להניע היום עובדים למחויבות, ליצירה ולעבודת צוות.

וכאן אנחנו מגיעים לתרבות החדשה שסיידמן מגדיר אותה "תרבות של ניהול עצמי מבוסס ערכים", תרבות שבה העובדים מאמינים בערך, לא מצייתים לו. הם נשלטים על ידי מה שנכון - ולא מה שמותר. הדוח של LRN מזהה כבר כמה שנים שמספר הארגונים הפועלים ומנהיגים דרך ערכים ולא דרך חוקים, תהליכים או אפילו היררכיות וכוח עולה בהתמדה, אם כי המספר עדיין נמוך מאוד ועומד על 8% בקירוב. ואולם התוצאות העסקיות של ארגונים אלה טובות יותר.

שאלתי את סיידמן על הדילמה הזאת, של ארגונים שזקוקים למבנים, לתהליכים, להיררכיות - וכמה זה קשה לנהל ערכים ואמון מהמבנים הארגוניים שלנו כיום. מפרספקטיבה של מי שעוסק ומייעץ לארגונים שעוברים להתנהלות מתוך ערכים, הוא מבקש ממני להיות סבלנית. זה לוקח זמן, הוא מסביר, אבל כבר בשפה אנחנו רואים את המעבר הזה, והדורות הצעירים לא יסכימו לסביבה עסקית שמונעת אך ורק מרווחים לבעלי המניות ומנהיגות היררכית. אנחנו בתוך השינוי, ועוד לא רואים או מבינים את כל החלופות שיהיו אפשריות.

בעידן הזה מנהיגות היא של הפרט, של כל אחד מאיתנו. בעולם שבו אנחנו תלויים זה בזה, המנהיגות הפורמלית מפנה את מקומה למנהיגות ערכית. ואחריות ערכית זה משהו שכל אחד יכול לקבל על עצמו. כי מנהיגות ואחריות עדיין חשובים. השאלה היא מאיפה אנחנו שואבים אותם. במקום שהכוח יבוא מכך שיש למנהיגים כוח על אנשים, הוא מגיע עתה מכך שיש למנהיגים כוח מהאנשים.

במבוא לספר, כתב נשיא ארה"ב לשעבר לשעבר ביל קלינטון: "איננו יכולים להמשיך להתייחס להצלחה כאל משחק סכום אפס, כלומר שהצלחתה של קבוצה אחת יכולה להתרחש רק על חשבונה של אחרת... זה מחייב אותנו לחשוב על איך למצוא דרכים חדשות ליזום ולפעול..." וזה מתחיל ב"איך" הפרטי שלנו; בשיח, ביחס, כל מענה או אי-מענה, באמון. באיך כל אחת ואחד מאיתנו בוחרים להתנהג.

http://images.globes.co.il/Images/Ne...rgun-g-550.jpg


גלובס